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Publiziert: 28.06.2007 06:00

Ikujiro Nonaka zum Thema Wissensmanagement
Wissen schaffen

In der modernen Ökonomie gewinnt Wissen als Produktionsfaktor vermehrt an Bedeutung. Ikujiro Nonaka, einer der führenden Experten auf dem Gebiet des Wissensmanagements, hält heute Abend einen Vortrag zum Thema „Social knowledge creation“ in der ETH Sternwarte. ETH Life hat den japanischen Professor im Vorfeld interviewt.

Interview von Florian Wehrli

Nonaka Sensei, welche Themen werden Sie an ihrer Präsentation ansprechen?

Ich werde eine neue Art über strategisches Management zu denken vorstellen. Aristoteles nannte es „Phronesis“, ich nenne es „Distributed practical wisdom“. Im speziellen werde ich auf die Rolle der Führungskräfte im Prozess des Wissensmanagements eingehen.

Wissensmanagement ist im westlichen Verständnis von Management noch nicht sehr verbreitet. Können Sie den Begriff näher umschreiben?

In meiner Betrachtungsweise des strategischen Managements sehe ich das Konzept einer Unternehmung als einen Wissen generierenden Prozess. Am Donnerstag werde ich genauer darauf eingehen.

Wo sehen Sie die Unterschiede zwischen der europäischen und der asiatischen Auffassung von Wissen?

Ich definiere Wissen als begründete wahre Überzeugung. Es beginnt mit einer sehr subjektiven Ahnung, einer Vision, einem Traum, einer Hypothese. Um diese Vision zu realisieren muss man die Subjektivität durch Dialog für andere fassbar machen. Ich nenne dieses Wissen „tacit knowledge“, also implizites Wissen. In der westlichen Auffassung wird Wissen als Information verstanden und hat nichts mit Subjektivität zu tun. Es ist explizites, objektiv fassbares Wissen. Erst durch tiefe Auseinandersetzung und Anwendung wird die Information internalisiert. Um diesen Prozess zu beschreiben habe ich das SECI-Modell entworfen.


Ikujiro Nonaka

Ikujiro Nonaka (*1935) ist emeritierter Professor für International Business Strategies an der Hitotsubashi Universität in Tokyo und Gastprofessor an der Haas School of Business an der University of California, Berkeley, wo er 1972 auch promovierte. Er ist ebenfalls Gastdekan des Center for Knowledge and Innovation Research (CKIR) an der Helsinki School of Economics and Business Administration und Gründungsdekan der Graduate School of Knowledge Science am Japan Advanced Institute of Science and Technology. Nonaka gilt als Koryphäe auf dem Gebiet des Wissensmanagements. Sein bekanntestes Buch ist „The Knowledge-Creating Company (Oxford: 1995)”

Seminar: „Social knowledge creation“

Donnerstag 28. Juni 2007, 12:30 – 14:00

ETH Zürich, Zentrum, STW B 2.4




Ikujiro Nonaka ist zur Zeit zu Gast am Departement D-MTEC gross

Können Sie das Modell näher erläutern?

Die Abkürzung SECI steht für Socialization, Externalization, Combination, Internalization. Socialization ist die Aneignung von implizitem Wissen auf der individuellen Ebene durch persönliche Erfahrung. Durch die Artikulation dieses Wissen im Dialog mit einer Gruppe wird das Wissen externalisiert, also zu explizitem Wissen. Auf der Stufe der Unternehmung wird dieses explizite Wissen kombiniert um konkrete Projekte zu realisieren. Die Umsetzung dieser Projekte wird durch die einzelnen Mitarbeiter ausgeführt. Das kombinierte Wissen wird also wieder internalisiert und der Prozess beginnt von neuem. Auf diese Weise wird das Wissen der Unternehmung im Idealfall spiralförmig nach oben geschraubt.

Wie ist das SECI-Modell konkret auf eine Unternehmung anwendbar?

Um das SECI-Modell anzuwenden, muss eine entsprechende Umgebung für den Dialog in der Unternehmung geschaffen werden. In Japan nennen wir diese Umgebung „Ba“. Direkt übersetzt heisst „Ba“ Feld, also ein flaches Gelände aus dem etwas gedeihen kann. Die Arbeit in Projektgruppen mit flacher oder keiner Hierarchie fördert den Dialog und den Austausch von implizitem Wissen. Die Voraussetzungen für ein solches dynamisches Netzwerk sind Werte wie Betreuung, Empathie, Vertrauen und Sicherheit. Zu einem guten Betriebsklima gehört auch eine transparente Informationspolitik, Büroräume in welchen sich die Mitarbeiter wohl fühlen und gemeinsame Aktivitäten ausserhalb der Arbeit.

Management bedeutet aber auch Kontrolle. Wie lässt sich das geschilderte dynamische Netzwerk kontrollieren?

Wenn sich erst ein Teamgeist entwickelt hat, und sich die einzelnen Mitarbeiter mit der Unternehmung identifizieren, ergibt sich unbewusst eine Selbstkontrolle. Diese ist sehr viel wirksamer als die oberflächliche Kontrolle durch das Management.

Glauben Sie, dass sich dieses Modell auch auf die Schweiz anwenden lässt?

In Japan hat das Gemeinschaftsgefühl und die Zusammenarbeit eine lange Tradition. Deshalb hat sich das SECI-Modell dort bereits bewährt. Ich denke das System der direkten Demokratie in der Schweiz mit ihrem offenen sozialen Dialog dafür ebenso geeignet ist. Ich sehe durchaus Gemeinsamkeiten.




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